Acer Inc. ( / ˈ eɪ s ər / ; chinois :宏碁股份有限公司; pinyin : Hóngqi Gǔfèn Yǒuxiàn Gōngsī , lit. Hongji Corporation ) est une société multinationale taïwanaise de matériel et d'électronique dont le siège est à Xizhi, dans la nouvelle ville de Taipei, à Taiwan. Les produits Acer comprennent des ordinateurs de bureau et portables bon marché, des tablettes, des serveurs, des périphériques de stockage, des écrans, des smartphones et des périphériques. Elle fournit également des services de commerce électronique aux entreprises, aux gouvernements et aux consommateurs. En 2012, Acer était le quatrième plus grand fournisseur d'ordinateurs personnels au monde.
Au début des années 2000, Acer a mis en œuvre un nouveau modèle commercial, passant du statut de fabricant à celui de concepteur, distributeur et distributeur de produits, tout en réalisant les processus de production via des fabricants sous contrat.
En plus de son activité principale, Acer possède également la plus grande chaîne de vente au détail d'ordinateurs franchisés à Taipei, à Taiwan.
Acer a été fondée par Stan Shih (施振榮), son épouse Carolyn Yeh et un groupe de cinq autres personnes sous le nom de Multitech en 1976, dont le siège est dans la ville de Hsinchu, à Taiwan.
Tout a commencé avec onze employés et un capital de 25 000 $ US. Au départ, elle était avant tout un distributeur de pièces électroniques et un consultant dans l'utilisation des technologies à microprocesseurs. Elle produit le kit de formation Micro-Professor MPF-I, puis deux clones Apple II ; les Microprofessor II et III avant de rejoindre le marché émergent compatible IBM PC et de devenir un fabricant de PC important. La société a été rebaptisée Acer en 1989.
En 1989, Shih a embauché Leonard Liu après une carrière de 20 ans chez IBM, le nommant président du groupe Acer et président-directeur général d'Acer America Corp. Le style de gestion de Liu reflétait son expérience chez « Big Blue » : contrairement à Culture d'entreprise traditionnellement progressiste de Shih, Liu a tenté de centraliser le contrôle d'Acer. Dans le même temps, l’industrie informatique a rapidement mûri, passant d’un secteur à marge bénéficiaire élevée à un secteur à faible marge pratiquement du jour au lendemain. Les guerres des prix ont fait chuter les prix des composants si rapidement, et la vigueur du nouveau dollar taïwanais a rendu les produits du pays si chers qu'il est devenu difficile de réaliser un profit sur le produit fini.
Années 1990 : création d’une marque multinationale
Au début des années 1990, Acer a connu une baisse de ses ventes et de ses bénéfices. Les activités américaines en particulier ont été déficitaires en raison notamment de la guerre des prix sur ce marché dominé par Compaq, IBM et HP. La gestion autonome des dirigeants américains a aggravé la situation. Stan Shih a entrepris une série d'initiatives de restructuration immédiates telles que la réduction des opérations non rentables, le licenciement des employés peu performants et le renforcement du contrôle interne des coûts. Mais il a également repensé complètement la structure organisationnelle globale autour de trois grandes business units et de trois innovations managériales.
Au lieu de créer une série de filiales étrangères contrôlées de manière centralisée, Acer a établi un réseau de filiales pratiquement autonomes, un peu comme un système de franchise de restauration rapide. Chacune de ces filiales était gérée par un groupe de locaux qui déterminaient les configurations de produits, les stratégies de prix et les programmes promotionnels en fonction des préférences nationales ou régionales. L’affilié ne compte généralement qu’une seule personne taïwanaise parmi son personnel pour faciliter les communications interorganisationnelles. La direction des ventes et du marketing a qualifié le système de « rupture révolutionnaire par rapport au modèle hiérarchique traditionnel des succursales et filiales mondiales relevant d'un siège social ». Au lieu de cela, il s'agissait « d'une communauté d'entreprises indépendantes, unies uniquement par leur engagement envers une marque et un logo communs ».
En 1993, Acer a enregistré des bénéfices record de 75 millions de dollars ; 43 % du revenu net de cette année-là a été généré par la coentreprise DRAM, considérée par certains observateurs comme « la plus efficace de l'industrie DRAM ». Les ventes totales ont atteint 3,2 milliards de dollars en 1994 et le bénéfice net a atteint 205 millions de dollars, alors qu'Acer America a réalisé son premier bénéfice annuel dans les années 1990. De 1994 à 1995, Acer est passé du 14e au neuvième rang parmi les plus grands fabricants d'ordinateurs au monde, dépassant Hewlett-Packard, Dell et Toshiba.
En 1994, Shih a dévoilé un plan visant à « déconstruire » Acer en 21 unités commerciales cotées en bourse d'ici la fin du 20e siècle. Acer Inc. continuerait de détenir entre 19 pour cent et 40 pour cent des actions des sociétés, mais Shih espérait que leur statut indépendant permettrait aux unités individuelles de rivaliser plus efficacement en facilitant l'entrepreneuriat, en inspirant la recherche et le développement et en permettant la collecte de fonds par les entreprises. par le biais d'offres d'actions et d'obligations.
En 1995, le PC Aspire a été dévoilé. En 1996, Acer s'est développé dans l'électronique grand public, en introduisant de nombreux nouveaux lecteurs de vidéodisques, visiophones et autres appareils bon marché pour augmenter sa part de marché mondiale, et en 1997, il a étendu ses efforts en matière d'ordinateurs portables en rachetant la division PC mobile de Texas Instruments.
Considérant deux trimestres consécutifs de pertes nettes aux T2 et T3 2011 et la prise de conscience qu'ils vendent trop de produits ; Avec 101 références individuelles d'ordinateurs portables, netbooks et chromebooks rien qu'aux États-Unis, Acer réduira ses gammes de produits des deux tiers à partir de 2012.
En 1998, Acer s'est réorganisé en cinq groupes : Acer International Service Group, Acer Sertek Service Group, Acer Semiconductor Group, Acer Information Products Group et Acer Peripherals Group. Deux ans plus tard, cette restructuration ne semblait pas avoir eu d'impact significatif sur l'entreprise dans son ensemble et les cours des actions étaient en baisse. Shih s'est à nouveau restructuré. Pour dissiper les plaintes des clients selon lesquelles Acer était en concurrence avec ses propres produits et pour atténuer la nature compétitive des ventes de marque par rapport aux entreprises de fabrication sous contrat, Shih a séparé l'activité sous contrat, la rebaptisant Wistron Corporation. La restructuration a abouti à la création de deux unités principales : les ventes de marques et la fabrication sous contrat. La restructuration a également conduit Acer à abandonner plusieurs de ses activités plus petites, notamment la conception de semi-conducteurs, l'électronique grand public et les écrans à cristaux liquides.
Dès 1999, la société a pris une série de mesures de réduction des coûts : la main d'œuvre a été réduite et les opérations aux États-Unis ont été réduites. Mais JT Wang a initié une profonde restructuration. Il a introduit une approche intégrée plus centralisée basée sur 3 principes mondiaux : « One Global Company », « One Global Brand » et « One Global Team ».
Croissance des années 2000
Les premiers signes indiquaient que la stratégie de spin-off avait bien fonctionné, notamment en Europe, où Acer est devenu une marque de PC populaire. Le modèle commercial global derrière cette restructuration était de transformer Acer d'une entreprise de haute technologie axée sur le matériel en une entreprise centrée sur le service et centrée sur le client. Sur le plan stratégique, contrairement à d'autres fournisseurs de PC qui tentaient d'imiter Dell en adoptant le modèle de la vente directe, Acer a décidé de s'appuyer sur des canaux tiers. En supprimant toutes les fonctions de fabrication, Acer était libre de s'approvisionner en matériel auprès de plusieurs fournisseurs. Le modèle de chaîne d'approvisionnement consistait à diriger le flux de marchandises directement des fournisseurs vers les distributeurs via un système de planification des ressources d'entreprise (ERP) centralisé du siège social, alimenté par les informations provenant des filiales locales.
En 2003, les ventes de l'entreprise ont augmenté de 48 pour cent pour atteindre 4,6 milliards de dollars et ont aidé Acer à dépasser les japonais Toshiba et NEC, ce qui en fait le cinquième fabricant mondial de PC. En 2005, Acer a mis en œuvre avec succès le modèle commercial Channel dans l'ensemble de ses opérations mondiales. En 2004, Gianfranco Lanci, un Italien, a été promu PDG d'Acer Inc. tandis que JT Wang est resté président.
Croissance et augmentation des netbooks
Acer a augmenté ses ventes mondiales tout en réduisant simultanément sa main-d'œuvre en identifiant et en utilisant des stratégies marketing qui exploitaient au mieux ses canaux de distribution existants. En 2005, Acer employait à peine 7 800 personnes dans le monde. Les revenus sont passés de 4,9 milliards de dollars en 2003 à 11,31 milliards de dollars en 2006.
La part de marché nord-américaine d'Acer a diminué au cours des dernières années, alors qu'en revanche, la part de marché européenne de la société a augmenté.
Au milieu des années 2000, les ordinateurs portables grand public étaient presque les seuls moteurs de croissance de l'industrie des PC, et les frais généraux exceptionnellement bas d'Acer et son engagement envers ce canal en avaient fait l'un des principaux bénéficiaires de cette tendance. Acer a connu une croissance rapide en Europe, en partie en adoptant l'utilisation de canaux de distribution plus traditionnels ciblant les consommateurs de détail, alors que certains concurrents recherchaient des ventes en ligne et des clients professionnels. En 2007, Acer rachète Gateway aux États-Unis et Packard Bell en Europe et devient le troisième fournisseur mondial d'ordinateurs et le numéro deux d'ordinateurs portables, et obtient une amélioration significative de sa rentabilité. Acer s'efforce de devenir le plus grand fournisseur mondial de PC, convaincu que cet objectif peut l'aider à réaliser des économies d'échelle et à générer des marges plus élevées. Mais une telle dépendance à l'égard du marché des PC à volume élevé et de faible valeur a exposé Acer lorsque les habitudes d'achat ont changé.
Chute des ventes et restructuration en 2010
Suite à la baisse des ventes, en particulier des ordinateurs portables, le président de la société, Gianfranco Lanci, l'homme qui était en grande partie responsable du modèle commercial de canal ultra-efficace et à haut volume qui a fait d'Acer le deuxième fabricant OEM de PC en termes de volume de ventes, a quitté son poste en raison de désaccords. avec les actionnaires. Lanci a déclaré que les intérêts qui contrôlent Acer craignaient que son projet conduise à une dé-taïwanisation de l'entreprise alors qu'il essayait simplement de la rendre plus mondiale.
En juin 2011, Acer a réévalué sa stratégie de gestion des stocks à la lumière de la détérioration des conditions économiques en Europe, clarifiant une importante dépréciation. Acer a déclaré que la principale raison de ces différends était le « stock élevé » des distributeurs de ses produits, reflétant une « stratégie inappropriée » dans ses opérations européennes dans la situation actuelle du marché. Selon Acer, "la situation économique du sud de l'Europe s'est détériorée depuis l'année dernière" et la stagnation du marché technologique, notamment en Espagne, "a influencé les ventes de PC d'Acer". Acer a découvert les problèmes grâce à un audit de routine, ajoute-t-il.
Dans le but de stimuler la croissance, la société a entamé une restructuration stratégique visant à renforcer Acer en tant que société orientée marketing. Pour dynamiser et renforcer l'organisation marketing mondiale d'Acer, Acer a commencé à s'engager avec Red Peak Group, une société mondiale de services marketing, et a nommé Michael Birkin, président de Red Peak, au poste de directeur marketing d'Acer. Outre l'organisation marketing et les changements de personnel, Birkin a été chargé de diriger un comité marketing nouvellement créé en tant que président, chargé d'intégrer la stratégie mondiale de marque et de marketing d'Acer.
En septembre 2012, le président Wang a déclaré que la priorité absolue d'Acer était d'augmenter sa marge opérationnelle. La société prévoit de vendre davantage d'ordinateurs portables ultrabooks et d'appareils tactiles Windows 8, et d'investir davantage dans la recherche, le développement et le marketing de produits. Il a déclaré que le ralentissement économique mondial et la transition des produits vers le nouveau système d'exploitation Windows ont rendu les affaires plus difficiles.
