Acer Inc. ( / ˈ eɪ s ər / ; китайский:宏碁股份有限公司; пиньинь: Hóngqi Gǔfèn Yǒuxiàn Gōngsī , букв. Hongji Corporation ) — тайваньская многонациональная корпорация по производству оборудования и электроники со штаб-квартирой в Сичжи, Нью-Тайбэй, Тайвань. Продукция Acer включает недорогие настольные и портативные компьютеры, планшетные компьютеры, серверы, устройства хранения данных, дисплеи, смартфоны и периферийные устройства. Он также предоставляет услуги электронного бизнеса предприятиям, правительствам и потребителям. В 2012 году Acer была четвертым по величине производителем персональных компьютеров в мире.
В начале 2000-х годов Acer внедрила новую бизнес-модель, превратившись из производителя в дизайнера, маркетолога и дистрибьютора продукции, выполняя при этом производственные процессы через контрактных производителей.
Помимо основного бизнеса, Acer также владеет крупнейшей франчайзинговой сетью розничной торговли компьютерами в Тайбэе, Тайвань.
Acer была основана Стэном Ши (施振榮), его женой Кэролин Йе и группой из пяти человек под названием Multitech в 1976 году со штаб-квартирой в городе Синьчжу, Тайвань.
Все началось с одиннадцати сотрудников и капитала в 25 000 долларов США. Изначально это был прежде всего дистрибьютор электронных деталей и консультант по использованию микропроцессорных технологий. Он выпустил учебный комплект Micro-Professor MPF-I, а затем два клона Apple II; Microprofessor II и III, прежде чем присоединиться к развивающемуся рынку IBM PC-совместимых компьютеров и стать крупным производителем ПК. В 1989 году компания была переименована в Acer.
В 1989 году Ши нанял Леонарда Лю после 20-летней карьеры в IBM, сделав его президентом группы Acer, а также председателем и главным исполнительным директором Acer America Corp. Стиль управления Лю отражал его опыт работы в Big Blue: в отличие от Традиционно прогрессивная корпоративная культура Ши, Лю попытался централизовать контроль над Acer. В то же время компьютерная индустрия быстро достигла зрелости, практически в мгновение ока перейдя от высокоприбыльного бизнеса к низкомаржинальному товару. Ценовые войны привели к столь быстрому падению цен на комплектующие, а сильный новый тайваньский доллар сделал товары страны настолько дорогими, что стало трудно получать прибыль от готовой продукции.
1990-е: создание транснационального бренда
В начале 1990-х годов у Acer наблюдался спад продаж и прибыли. В частности, операции в США были убыточными, в частности, из-за ценовой войны на этом рынке, где доминировали Compaq, IBM и HP. Автономное управление топ-менеджеров США только усугубило ситуацию. Стэн Ши предпринял ряд немедленных инициатив по реструктуризации, таких как сокращение нерентабельных операций, увольнение низкопроизводительных сотрудников и ужесточение внутреннего контроля над расходами. Но кроме того, он полностью перепроектировал глобальную организационную структуру вокруг трех основных бизнес-подразделений и трех управленческих инноваций.
Вместо создания ряда централизованно контролируемых иностранных дочерних компаний Acer создала сеть практически автономных филиалов, очень похожую на систему франчайзинга фаст-фуда. Каждым из этих филиалов управляла группа местных жителей, которые определяли конфигурации продуктов, стратегии ценообразования и программы продвижения на основе национальных или региональных предпочтений. В филиале обычно работает только один тайваньский сотрудник для облегчения межорганизационных коммуникаций. Управление продажами и маркетингом охарактеризовало систему как «революционный отход от традиционной иерархической модели филиалов и дочерних компаний по всему миру, подчиняющихся головному офису». Вместо этого это было «содружество независимых компаний, объединенных только своей приверженностью общему бренду и логотипу».
В 1993 году Acer объявила о рекордной прибыли в размере 75 миллионов долларов; 43 процента чистой прибыли того года было получено совместным предприятием DRAM, которое некоторые наблюдатели считают «самым эффективным в индустрии DRAM». Общий объем продаж вырос до 3,2 миллиарда долларов в 1994 году, а чистая прибыль увеличилась до 205 миллионов долларов, поскольку Acer America получила свою первую годовую прибыль в 1990-х годах. С 1994 по 1995 год Acer поднялась с 14-го на девятое место среди крупнейших мировых производителей компьютеров, обогнав Hewlett-Packard, Dell и Toshiba.
В 1994 году Ши обнародовал план «деконструкции» Acer на 21 публичное бизнес-подразделение к концу 20 века. Acer Inc. продолжит владеть от 19 до 40 процентов акций компаний, но Ши надеялся, что их независимый статус позволит отдельным подразделениям конкурировать более эффективно, способствуя предпринимательству, стимулируя исследования и разработки и позволяя осуществлять корпоративный сбор средств. посредством размещения акций и облигаций.
В 1995 году был представлен ПК Aspire. В 1996 году Acer расширила свою деятельность в сфере бытовой электроники, представив множество новых недорогих проигрывателей видеодисков, видеотелефонов и других устройств, чтобы увеличить свою долю на мировом рынке, а в 1997 году расширила свои усилия по производству ноутбуков, купив подразделение мобильных ПК Texas Instruments.
Учитывая два последовательных квартала чистых убытков во 2+3 квартале 2011 года и реализацию, они продают слишком много продукции; Только в США будет выпущено 101 наименование ноутбуков, нетбуков и хромбуков. Начиная с 2012 года Acer сократит линейку продуктов на две трети.
В 1998 году Acer была реорганизована в пять групп: Acer International Service Group, Acer Sertek Service Group, Acer Semiconductor Group, Acer Information Products Group и Acer Peripherals Group. Два года спустя корпоративная реструктуризация, похоже, не оказала существенного влияния на компанию в целом, и цены на акции падали. Ши снова провел реструктуризацию. Чтобы развеять жалобы клиентов на то, что Acer конкурирует со своей собственной продукцией, и смягчить конкурентный характер фирменных продаж по сравнению с бизнесом по контрактному производству, Ши выделил контрактный бизнес, переименовав его в Wistron Corporation. В результате реструктуризации были созданы два основных подразделения: продажи торговых марок и контрактное производство. Реструктуризация также привела к тому, что Acer прекратила несколько своих более мелких операций, включая разработку полупроводников, бытовую электронику и производство жидкокристаллических дисплеев.
Уже начиная с 1999 года Компания предприняла ряд мер по сокращению расходов: была сокращена рабочая сила, сокращены подразделения в США. Но JT Wang инициировал глубокую реструктуризацию. Он представил более централизованно интегрированный подход, основанный на трех глобальных принципах: «Единая глобальная компания», «Единый глобальный бренд» и «Единая глобальная команда».
рост 2000-х годов
Первые признаки указывали на то, что стратегия отделения сработала хорошо, особенно в Европе, где Acer стала популярным брендом ПК. Глобальная бизнес-модель, лежащая в основе этой реструктуризации, заключалась в преобразовании Acer из высокотехнологичной компании, ориентированной на аппаратное обеспечение, в ориентированную на клиента компанию, ориентированную на обслуживание. На стратегическом фронте, в отличие от других производителей ПК, которые пытались подражать Dell, приняв модель прямых продаж, Acer решила полагаться на сторонние каналы. Избавившись от всех производственных функций, Acer получила возможность закупать все оборудование у нескольких поставщиков. Модель цепочки поставок заключалась в том, чтобы направлять поток товаров напрямую от поставщиков к дистрибьюторам через централизованную систему планирования ресурсов предприятия (ERP) штаб-квартиры, получающую информацию, поступающую от местных дочерних компаний.
В 2003 году продажи компании выросли на 48 процентов и составили 4,6 миллиарда долларов, что помогло Acer превзойти японские Toshiba и NEC, став пятым по величине производителем ПК в мире. В 2005 году Acer успешно внедрила бизнес-модель каналов продаж в своих операциях по всему миру. В 2004 году Джанфранко Ланчи, итальянец, был назначен генеральным директором Acer Inc., а Джей Ти Ванг остался президентом.
Рост и рост нетбуков
Acer увеличила продажи по всему миру, одновременно сократив численность рабочей силы, выявив и применив маркетинговые стратегии, которые наилучшим образом использовали существующие каналы сбыта. К 2005 году в Acer работало всего 7800 человек по всему миру. Выручка выросла с 4,9 млрд долларов США в 2003 году до 11,31 млрд долларов США в 2006 году.
Доля Acer на рынке Северной Америки за последние несколько лет снизилась, тогда как доля рынка Европы, напротив, выросла.
В середине 2000-х годов потребительские ноутбуки были практически единственным драйвером роста индустрии ПК, а исключительно низкие накладные расходы и преданность Acer этому каналу сделали ее одним из главных бенефициаров этой тенденции. Acer быстро росла в Европе, отчасти благодаря использованию более традиционных каналов сбыта, ориентированных на розничных потребителей, в то время как некоторые конкуренты преследовали онлайн-продажи и бизнес-клиентов. В 2007 году Acer купила Gateway в США и Packard Bell в Европе и стала мировым поставщиком компьютеров номер 3 и поставщиком ноутбуков номер 2, а также добилась значительного улучшения прибыльности. Acer стремится стать крупнейшим в мире поставщиком ПК, полагая, что эта цель поможет ей достичь экономии за счет масштаба и получить более высокую прибыль. Но такая зависимость от массового и дешевого рынка ПК привела к тому, что Acer оказалась уязвимой перед изменением покупательских привычек.
Падение продаж и реструктуризация в 2010 году
После падения продаж, особенно ноутбуков, из-за разногласий ушел в отставку президент компании Джанфранко Ланчи, человек, который в значительной степени отвечал за сверхэффективную бизнес-модель каналов с большими объемами продаж, которая сделала Acer вторым по объему продаж OEM-производителем ПК. с акционерами. Ланчи сказал, что интересы, контролирующие Acer, были обеспокоены тем, что его план приведет к детайванизации компании, в то время как он просто пытался сделать ее более глобальной.
В июне 2011 года Acer пересмотрела свою стратегию управления запасами в свете ухудшения экономической ситуации в Европе, прояснив крупное списание. В Acer заявили, что основной причиной споров стали "большие запасы" ее продукции у дистрибьюторов, что отражает "неподходящую стратегию" ее европейских операций в условиях текущей рыночной ситуации. По словам Acer, «экономическая ситуация в Южной Европе ухудшается с прошлого года», а застой на рынке технологий, особенно в Испании, «влиял на продажи ПК Acer». Acer обнаружила проблемы в ходе планового аудита, добавили в компании.
Стремясь стимулировать рост, компания начала стратегическую реструктуризацию, направленную на укрепление Acer как компании, ориентированной на маркетинг. Чтобы активизировать и укрепить глобальную маркетинговую организацию Acer, Acer начала сотрудничать с Red Peak Group, глобальной фирмой, предоставляющей маркетинговые услуги, и назначила председателя Red Peak Майкла Биркина директором по маркетингу Acer. Помимо организации маркетинга и кадровых изменений, Биркину было поручено возглавить недавно созданный комитет по маркетингу в качестве председателя, отвечающего за интеграцию глобального брендинга и маркетинговой стратегии Acer.
В сентябре 2012 года председатель Ван объявил главным приоритетом Acer повышение операционной рентабельности. Компания планирует продавать больше ультрабуков и сенсорных устройств на базе Windows 8, а также инвестировать больше средств в исследования, разработку и маркетинг продукции. Он сказал, что глобальный экономический спад и переход продуктов на новую операционную систему Windows усложнили бизнес.
